マーケティング(売れる仕組み)を超えて、収益体制(儲かる仕組み)構築のすすめ vol.15|パチンコ・ホール経営コンサルティング

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マーケティング(売れる仕組み)を超えて、収益体制(儲かる仕組み)構築のすすめ vol.15

 業績の生命線として、マーケティングを論ずる方は多い。

 営業幹部しかり、マーケティング部門しかり、マーケティングコンサルしかり…

 確かに、マーケティングは重要であろう。非常に重要であろう。

 しかし、『マーケティングはあまりに重要で、マーケティング部門だけに任せてお
けない』と鋭い洞察力で喝破したのは、世界NO1のパソコンメーカーでもある、
ヒューレッド・パッカードの創業者、デービッド・パッカードである。

 自身も100冊を超えるマーケティング書籍、文献、資料を熟読し、片手を超える
マーケティングコンサル、多くの担当者、関心並びに知識のある方とマーケティング
談義をしたが、上述のパッカードの至言の解説はついに見聞したことが無い。

 『解説するまでもない、そのまま概念として持ち合わせていれば良いのかな』と
思っていた時期もあったが、やはり具体策に落とし込んだ説明ができないと成果に繋
がらない。

自身なりにここ1、2年を掛けての考察並びに体験で、ようやく具体的に説明ができる
ようになったので、

『ワン・トゥ・ワン・マーケティング』、『インビジブル・マーケティング』、『バ
イラル・マーケティング』、『エモーショナル・マーケティング』…

それこそ次々に色々なマーケティング論が出てくるが、『マーケティングはあまりに
重要で、マーケティング部門だけに任せておけない』とのパッカードの至言を、全て
のマーケティング論に寄与する、恐らく日本(世界?)でも初めてか、殆どないと思
われる、以下具体的な解説に入りたい。

先ず、イメージしやすいよう、日産を例にしてみよう。

99年にゴーン社長がルノーから出向し、91年から7度も赤字だった日産は、過去最高
の6,844億円の赤字となった。

99年の10月に『日産リバイバルプラン(以下NRP)』を発表し、00年4月から実行
に移され、00年には3,311億円の黒字となり、わずか1年で1兆円程度の利益改善を行
い、3年間のNRP期間中にコスト削減だけで1兆円程度も行ってしまった。

無論、大胆なリストラクチャーによるたまものである。

このことからも明らかなように、数千億円もの赤字の際のマーケティング施策と、コ
スト削減だけで1兆円近い削減ができたときのマーケティング施策は、天地ほどの開
きがあるのは誰しもが容易に想像できることであろう。

加えて、ゴーン社長がルノーから出向した年に、6,000億円程度の資金提供を受けて
おり、このような再建請負人が深く関わったマーケティング施策と、それこそわずか
な予算しか確保できないマーケティングの担当者やコンサルタントが考案した施策で
は、雲泥の違いといえる。

話しを、遊技業界に変えよう。

ゴーン社長が出向する前の日産と同じように、粗利率が15%以上や玉粗利が15銭(コ
イン粗利40銭)以上で稼動が右肩下がりで、そこで確保できた粗利益も経費や税金並
びに金融機関への返済後は、殆ど残らないか返済原資が足りない状況の企業や店舗は
多々ある。

そこで、営業部門や営業系のコンサルタントが出してきた業績向上策は、実際に弊社
が何百と見てきた経験則を述べれば、抜本的な改善策には程遠いし、またそのような
財務体質や資金繰りの状況で、営業部門や営業系のコンサルにそれを望むのは現実的
には酷といえる。

玉粗利が20銭や30銭のときに、1円パチンコを導入して、仮に稼動が2倍、3倍と上手
くいったケースでさえ、粗利総額は変わらず、遊技台費は削減できても、稼動が増え
た分、人件費や電気代(空調等)が同等前後増え、営業利益ベースでは何も変わら
ず、経費や税金並びに金融機関への返済後は、殆ど残らないか返済原資が足りない状
況は何も変わっていないケースが多い。

弊社ではこのようなケースでは、先ず、マーケティングや営業施策の前に、販管費
(経費)の見直し等の業務リストラ、財務リストラ等で、資金繰りの抜本的な改善を
行う。

その際、いわゆる再生コンサルと同様の、業務や財務のリストラを行うが、彼らとは
1点大きな違いがある。

それはコスト削減に関してだが、いわゆる再生コンサルは、電気料金、家賃引き下げ
交渉、コピー料金、通信費等の見直しを主体に行う。

弊社でも、それら営業以外の30項目程度の見直しを行うが、これらはあくまで主従関
係でいえば、従であり、事実、これらに取り組んでも、規模にもよるが、1店舗の月
額で100万円前後削減できれば良い方である。

100万円でも無いよりましで、当然取り組むが、遊技場の場合正直、遊技台を多少多
く買ったり、『稼動が厳しいから』と、粗利ダウンをしてしまえば吹き飛んでしまう
額で、事実、そのようなケースは非常に多い。

やはり、販管費の60%前後を占める、遊技台費、人件費、広告宣伝費の三大経費を、
費用対効果最大化を意図して、稼動を維持向上させながら削減できなければ、率直に
いって根本的な解決とはいえない。

ここで、『稼動を維持向上させながら』とあるが、違和感を持たれた方も多いと思
う。

このコラムの読者であればご存知であろう、『ニッチ(すき間)の営業政策と、練り
に練った販売促進』でその具現化を図っている。

先日、10月9日と23日のバリュークエストさまのセミナーで、東京百数十名、大阪百
名程度の参加者にも、極、一部、解説させて頂き、多くの共感も頂いた稼動向上策で
あり、それにより、少ないケースでも50%から、大半のケースで2倍、多いケースで
は3倍程度の実績がある。

また、コスト削減に関しては、月額台当1万円〜2万円(最高実績5万円)程度は、殆
どの店舗で稼動を上げながら削減できている。

この三大経費の削減と、ニッチの営業政策が、よくある一般的な再生コンサルとは異
なるところであり、財務リストラと合わせてマーケティングや営業強化の原資を潤沢
に自ら捻出し、遊技場企業に特化且つ熟知した、包括的且つ根幹的な再生コンサルは
弊社しかないと自負している。

参考までに、財務リストラの方も主要施策を以下に列記させて頂く。


財務リストラ

? 資産の売却(不稼動や低採算の土地や建物等・既存店のセール&リースバ
  ック:資金的に余裕があれば、売却資金で負債の返済等を行う場合もある)
? リスケジュール
? 債権カット
※?や?のリスケや債権カットは企業努力が万策尽きたとき等に行うべきであ
 り安易に行うべきではない


 話しをマーケティングに戻すが、要は、財務リストラ、業務リストラ、事業リスト
ラを断行したり金融機関から資金調達等を行い、莫大な原資(資金)を持っての、企
業再生能力を持った経営者やその事業に精通した再生コンサルが深く関わったマーケ
ティング施策や営業強化策と、わずかな資金のマーケティング施策の結果は、自身も
数多く見てきたし、論を待たないことであろう。

 余談だが、ミクロマネジメント(業績改善の大勢に影響が無い細かなこと)は徹底
的に拒否するゴーン社長も、マーケティング改革のキモともいえる「市場情報室」を
新設し、その室長を自ら他社から引き抜き、現在では執行役員に据えている。

 自ら新車の開発段階から口を出し、テストドライブを行うなど、ゴーン氏のマーケ
ティングへの造詣の深さを上げれば枚挙に暇がない。

また、「リバイバルプラン」は、単なるリストラではなく、商品ラインアップを一新
させ、ブランド力を高め、技術を更に強化し、将来への投資を行い、商品力で業績を
回復させると力説し、この言葉こそ、冒頭のデービッド・パッカードが言わんとして
いることであり、マーケティングをよりパワフルなものとする要諦であろう。

やはり、面白い遊技機を遊べる(パチンコ12〜13、4銭、スロット30〜35銭前後)レ
ベルでの出玉還元で、以前より収益性を高めるには、マーケティングや営業ありきで
はなく、再建ありきで、しかる後のマーケティングや営業であろう。

異業種用に換言すれば、「真に質の高い商品やサービスを、妥当な価格や適切な場所
で提供し、且つその素晴らしさを適切に認知して頂くには、一部の財務体質の強固な
企業を除き、マーケティング志向のある再建請負人的な人物やチームでないと実現は
難しい」となるであろうか(本質は突いているが、長ったらしくはある(苦笑))

一言でいえば、「真に効果的なマーケティングは、マーケティング志向のある企業再
建能力のある人物のみ可能である」といったところでご勘弁願いたい(笑)


追伸 今回は、マーケティングへの盲点を、恐らく本にも書いていない、レベルの言
及でしたので、長文失礼しました(文章も、1文字でも少なくなるよう、ですます調
を避けて記述いたしましたことを、ご了承頂ければ幸甚です)


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本コラム執筆者 ?オールウィン代表 大山清光 

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         電話 03−6225−5536(担当 大山)


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