基本的観念が業績の成否を握る vol.17|パチンコ・ホール経営コンサルティング

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基本的観念が業績の成否を握る vol.17


 ある企業が倒産寸前の経営危機に陥いった。

その危機を打破するべく、ある経営幹部が、ある構想を役員会に諮ったところ、1人
を除いて全員の大反対にあった。

ある企業とは、宅急便で著名なヤマト運輸であり、ある幹部とは当時の専務小倉氏
(その後の、社長、会長)であり、ある構想とは、無論、「宅配便」の提案である。

ヤマト運輸に限らず、このようなケースは異業、同業を問わず、よく耳にするし、自
身もそれこそ百を超えるこのような体験をしてきた。

経営危機といえば、我々、遊技業界も、一部の企業を除き、大半の企業が業績の右肩
下がりで、このままの状態が続けば、早晩、会社も無くなってしまうだろう。

いわば、業界そのものが、宅配便を始める前のヤマト運輸のような物といえよう。


l 粗利率(玉、コイン粗利)は適正とは程遠く(支払いありきの粗利率設定)

l 経費(投資)もおさえ気味で

l 稼動は長期に渡って右肩下がり

l 粗利や営業利益はそこそこあるが、キャッシュ(現金)が殆ど残らない

l 更に膨大な負債がある企業

l 負債はカットできたが、稼動がなく営業利益ベースで黒字化が難しいか、税引
後、金融機関返済後のキャッシュが残らない


 このような店舗や企業は、恐らく半数近くにのぼるだろう。

 これらの企業を再建する場合、どのようにしたら良いのだろう?

 結論から言えば、資金繰り改善並びに収益性向上の引き出しが、1円パチンコプラ
スαや営業利益まで見ていく程度の、いわゆる営業コンサルではほぼ無理である。

 このケースでは、財務面では膨大な負債への対応と、営業面では殆ど初期投資を掛
けず、月々の予算経費も上げずに、稼動を飛躍的に上げることが最低限の課題となっ
てくるであろう(この二つの重要課題を一人で解決できるのは、業界内でも殆どおら
ず、これができる人こそが、一般的とは違い、業界版の、和でいえば再建請負人であ
り、洋でいえばターンアラウンド・マネージャーであろう)

 しかし、この二つの重要課題を解決できなければ、会社が潰れてしまうのは、誰も
が容易に想像できるだろう。

 話しを本題に戻すが、「営業面で殆ど初期投資を掛けず、月々の予算経費も上げず
に、稼動を飛躍的に上げる」ことは、1円パチンコが全く無い地域であれば、しかる
べき取組みさえすれば、充分可能であろう。

 しかし、1円パチンコの実施店は、今(17日11時27分)、検索してみたところ、何
と3,468店舗あり、業界全体の3割近く、この数値は最終的には4割程度まで進行する
のではないだろうか?

 その辺りを見越しての大幅な稼動向上策を考えた場合、1円パチンコは選択肢とし
て考えにくい(当然、実施店が少ない地域では有効だが)

 であれば、必然的に、近隣他店にない、宅配便が無かった頃のヤマト運輸の小倉元
会長のような、まったく新しい施策が必要なのは論をまたない。

 今回のコラムで言いたいのはここからだ。

 分かりやすいよう、いつものように例を出そう。

 ここに最新の同じゴルフクラブのセットが2組あり、同じゴルフコースを、その
セットで、2人のプレーヤーが回るとする。

 一人は、タイガー・ウッズ、もう一人は私と仮定しよう。

 その、第一ホールを開始する際、それぞれの抱いているイメージは、

l タイガー・ウッズ 「今日のスコアは60程度だろう」

l 私 「恐らく、130程度のスコアだろう」

 
 私はともかく、タイガーの抱くイメージも60に前後するイメージと思われるが、こ
のように自分以外は全て同じ条件でも、その人の能力で同じ物を見ても、抱くイメー
ジが全く違うのだ。

 同じような話しで、あるクツの製造メーカーが、ある島に2人のセールスマンを派
遣し、受けた報告は、

1人目 「あの島は誰もクツを履いてませんから、1足も売れませんよ!」

2人目 「あの島では誰もクツを履いてませんから、とてつもなく売れるでしょ
う!」

 
 と、このように当人の基本的観念で、同じものを見ても、答えがかなり変わってく
るケースは多い。

 冒頭のヤマト運輸の小倉会長の宅配便の提案しかりである。

 1円パチンコ、新台入替、サービスや接客の向上、そして「出します」的なチラシ
を打つ99%以上が同質的な営業を行い、結果今の業績に繋がっており、再建が不可欠
の課題ならば、必然的に上記の同質的営業とは違い、新しい、場合によっては革新的
な施策が必要なのは自明といえる。

 そのような際、ジリ貧を打破する抜本的な収益体制構築の施策を提案した際、仮に
会議に諮った場合、業績を上げ続け人間性も基本的観念レベルも高い方は、客観的に
判断され、業績を維持するのに精一杯だったり悪化させてしまう方は、恐らくその提
案には否定的に感じる可能性が高いと思う。

 これは、何百という業績改善案をプレゼンし、極論すればより良いか少し劣る程度
の代替案があれば、自身の案など別に通らなくとも全然構わないが、そのような業績
を維持するのに精一杯だったり、悪化させてしまうような方は、誤解を恐れずにいえ
ば、後ろ向きな考え方が多く、否定されて終わりで再建の為の代替案が出てくること
は皆無に近い。

 この辺りが、会議といえば聞こえは良いが、「基本的観念」によって見方が正反対
だったり、かなり違って見えるのを、会議以前の問題として改善する作業が必要と痛
切に感じる。

 その為の会議という考えもあるかも知れないが、それでは成長意欲の高い方の提案
が、後ろ向きな方にブレーキを掛けられ、持続的且つ高いレベルでの収益性向上の具
現化は著しく低下してしまう。

 また、資料も予防線を張る為冗長になり、理解させる為多くの言葉が必要になり、
必然的に会議も長くなり、決定事項も少なくなり、業績改善のスピードも鈍ってしま
う。

 経済学の巨人、ピーター・ドラッカー氏は、「船が沈没しかけているとき、船長は
会議を開かない。命令する」と、業績不振時のリーダー像を示唆している。

 部下や従業員の基本的観念レベルを上げ、且つ危機の打破の両立を図るには、会議
よりも的確な業績改善策の指示をし(なければ、弊社がいくらでも(実行でアップ
アップするくらい)提案するので)、部下はそれを実行し成功体験を積ませることこ
そ、基本的観念レベルを上げる、最高の教育のように思う。

 そしていずれは、多くの実体験により頼もしくなった部下と、大いに語り合いたい
(会議で議論)ものである。



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本コラム執筆者 ?オールウィン代表 大山清光 

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         電話 03−6225−5536(担当 大山)


 


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